▲ 圖1 EPC運作流程圖

5、專注于醫(yī)院建設的EPC

承包商少、集成能力欠缺

目前，醫(yī)院建設領(lǐng)域EPC 承包商多以設計單位或者以設計牽頭的聯(lián)合體出現(xiàn)，這些設計單位普遍長期專注于醫(yī)院建筑設計，有先天的技術(shù)優(yōu)勢，但醫(yī)院建設涉及的系統(tǒng)復雜、醫(yī)療專項及廠商繁多且專業(yè)，所有施工任務僅由一家施工總承包單位統(tǒng)包全局幾乎不可能，這就要求EPC牽頭人具有非常強的項目集成能力，以及整合下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同能力，對分包商或聯(lián)合體成員有強有力的掌控能力。

四、建 議

設計牽頭聯(lián)合體EPC模式是目前醫(yī)院建設項目應用較多的工程總承包運作方式，已建成啟用了一批醫(yī)院，取得了一定成效、積累了相關(guān)經(jīng)驗與教訓。本文從承發(fā)包雙方角度，給出運用該模式的幾點建議：

1.發(fā)包人角度

01明確建設需求

無論是否采用EPC建設模式，建設業(yè)主方在項目前期策劃時應有比較明確的建設需求。在建設需求明確且穩(wěn)定的前提下，選擇EPC可有效縮短建設周期，保證建設需求的真正落地。但是如果建設需求不明確的話，選擇EPC模式風險非常大，由于EPC的總價包干合同計價屬性，EPC承包商無法通過傳統(tǒng)聯(lián)系單變更獲得補償或收益，只會一味通過降低建設品質(zhì)獲益。

同時，有了明確的建設需求后，還需要通過科學的需求調(diào)研方法將功能需求信息準確傳遞給EPC承包商，否則業(yè)主的功能也會無法落實在設計圖上，因此有必要將傳統(tǒng)的工程量清單改為功能需求清單——在初步設計的基礎(chǔ)上按照各功能用房逐項提出明確的主材設備標準、系統(tǒng)標準、專項分包標準等，在前期醫(yī)院科室充分調(diào)研的基礎(chǔ)上完善功能需求清單，并在招投標階段作為招標文件或合同的主要組成部分呈現(xiàn)，最大程度保證EPC投標人充分理解建設需求。

02信任合作關(guān)系的基礎(chǔ)上充分放權(quán)

EPC 模式相較傳統(tǒng)建設模式，總承包商擁有了更強的控制權(quán)，在各階段充分發(fā)揮承包商的組織和流程集成化能力，并提高工作效率。因此，業(yè)主方應充分放權(quán)給EPC承包商實施集成化管理，過多的干預其內(nèi)部管理（特別是聯(lián)合體EPC模式），將可能導致項目失敗。如，中國鐵建股份有限公司在沙特麥加輕軌鐵路的EPC項目，由于業(yè)主方的君主制特權(quán)過分干預了項目實施，導致作為工程總承包商的中鐵建先后失去利潤率較高的設計權(quán)、采購權(quán)和分包權(quán)，中鐵建三大權(quán)力全面失控導致該項目巨額虧損，該項目的失敗經(jīng)驗值得借鑒。

03爭取政策并早期介入

采用EPC建設模式只有在項目方案設計階段啟動并介入，才能最大化地發(fā)揮EPC設計優(yōu)化的作用，因此利用現(xiàn)有政策爭取各部門的支持，才能使EPC模式取得最大化成功。

04委托跟蹤審計服務，強化過程中動態(tài)造價控制

EPC項目在實施過程中仍不斷的在進行動態(tài)設計優(yōu)化，因此在合同總價固定和限額設計的前提下，對合同內(nèi)各分項造價實時動態(tài)分解并調(diào)整，再來指導后續(xù)設計優(yōu)化決策，使總投資得以控制并實現(xiàn)最大化效益。業(yè)主方為更充分了解動態(tài)設計優(yōu)化對造價實時影響，有必要委托跟蹤審計單位提供相關(guān)咨詢服務，為后續(xù)優(yōu)化決策提供造價咨詢方面的支持。

05重視合同審查與交底

由于EPC招標時前期部分資料僅作為招標文件的參考附件，重要的建設需求也都以文字描述的方式表述，EPC承發(fā)包雙方均承擔了很大的不確定性風險，因此在招標文件的合同關(guān)鍵條款部分的表述應慎之又慎，在審查階段應重點審查合同各項條款用詞是否準確，合同雙方的義務、責任劃分是否清楚，聯(lián)合體協(xié)議模板條款是否明確分工與權(quán)責，如有必要應聘請專業(yè)律師把關(guān)。

在簽訂合同后，有必要對EPC承包商進行合同交底，特別要交底明確承包范圍、合同雙方的權(quán)利與義務、供貨范圍、工程量計量方法、工程款支付、總體進度要求、工程及合同變更、不可抗力、保險等方面的規(guī)定，以避免合同雙方在項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的爭議、糾紛。

2.承包商角度

01發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，利用好信息技術(shù)手段，做好整體策劃

以設計牽頭的EPC項目，設計單位應注重發(fā)揮設計龍頭的帶動作用，以技術(shù)創(chuàng)新路徑為導向來組建聯(lián)合體，利用先天的技術(shù)主動權(quán)來整合下游產(chǎn)業(yè)資源。同時，還要充分重視設計單位既有項目數(shù)據(jù)的積累與利用，可運用先進的大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)分析EPC項目的競標方案，也可為業(yè)主方提供更合理的項目策劃。

02以EPC項目承接為轉(zhuǎn)型契機，調(diào)整設計內(nèi)部工作機制

今后EPC建設模式將成為主流，傳統(tǒng)設計單位正向以設計牽頭聯(lián)合體承包商轉(zhuǎn)型，內(nèi)部EPC部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的能力應充分加強，EPC項目應強化經(jīng)濟效益相關(guān)論證，實施經(jīng)濟指標一票否決制；對設計人員的收入分配機制應加大對限額設計、通過優(yōu)化設計創(chuàng)造效益等指標的考核。

03逐步向下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，建立長期合作伙伴體系或聯(lián)盟機制

在現(xiàn)有政策前提下，充分重視聯(lián)合體成員的篩選與甄別，細化聯(lián)合體協(xié)議關(guān)于權(quán)利與義務、收益分配機制等內(nèi)容，形成固定范本，降低聯(lián)合體內(nèi)部法律風險；針對合作成功的聯(lián)合體成員單位，可建立起長期合作伙伴關(guān)系或成立合作聯(lián)盟體系，形成合作商生態(tài)圈。積極引入社會化保險分散或降低聯(lián)合體履約風險。通過有效的商業(yè)運作，真正實現(xiàn)專業(yè)化承包商轉(zhuǎn)型。